¿Porqué muchas empresas o empresarios piensan que para tener una tienda en internet no es necesario invertir?
En el mundo de los negocios es bien sabido que para obtener un beneficio primero hay que invertir un capital, por tanto, cuando alguien me dice “quiero invertir lo mínimo” me pregunto si lo que quiere estar diciendo es “quiero ganar lo mínimo” porque, si es así, ¿para que invertir?
Para aquellos que piensen que una tienda en internet de 50 euros al mes es efectiva, les invito a que inviertan esos 50 euros en una acción social, siempre será mejor que tirarlos a la basura.
No crean los anuncios que se publican por los grandes operadores de internet que dicen que “ahora puedes ser tu propio jefe por 50 euros al mes”
Siento desilusionarles, pero una tienda en internet requiere inversión, conocimiento, tiempo, concentración, un plan de negocio, un plan de marketing, personal, etc, etc, etc.
Señores, bienvenidos a la realidad, al apasionante mundo del comercio electrónico.
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Cuando surgen problemas en la empresa (es decir, siempre), lo primero que hacemos es mirar dónde más fácilmente alcanzamos con la vista; en las personas.

Nos centramos en buscar dónde están fallando, intentamos ver dónde se encuentran sus limitaciones para las responsabilidades que les hemos encomendado y potenciamos su formación encaminándola a la mejor consecución de los objetivos que les hemos marcado. A veces incluso nos lamentamos porque, incluso con la formación que les damos, no somos capaces de salvar los obstáculos de base que tienen algunos de nuestros trabajadores.

Pero, ¿ya está?, ¿nosotros no hemos fallado a la hora de encomendar tareas, responsabilidades o asignación de objetivos?, ¿son tan buenos y perfectos los procesos que hemos diseñado?

Los procesos son algo teórico, un conjunto de instrucciones entrelazadas entre ellas dirigidas hacia la automatización de tareas con el objetivo de optimizar los medios utilizados, minimizar los riesgos y las perdidas y maximizar los resultados. Sin embargo, las personas son la base de estos procesos. Personas que piensan, sienten, cambian y evolucionan. Personas que pertenecen a una diversidad tan grande que no permite su encasillamiento en grupos de forma perpetua.

Otra forma de analizar los problemas es rediseñar los procesos. Nos centramos en el “cómo” y una vez descubierto pasamos a buscar el “quién”. Es en esta parte cuando descubrimos que el “quién” que necesitamos no lo tenemos y volvemos a culpabilizar a las personas.

En un mundo “ideal” (de laboratorio) podríamos diseñar los procesos y definir el perfil de las personas que han de estar en dichos procesos y conseguiríamos la empresa perfecta. Sin embargo el mundo real no es el mundo de laboratorio y debemos de contemplar más variables como; la inversión que se necesita para encontrar a las personas adecuadas para nuestros procesos recién diseñados y la inversión que requiere la formación de las mismas.

Desde este punto de vista, la realidad nos obliga a contemplar el “cómo” y el “quién” de forma programada y sincronizada.

Debemos rediseñar los procesos desde las personas, desde sus potenciales, sus capacidades, sus actitudes y sus aptitudes.

De esta manera podremos aprovechar y potenciar nuestra materia prima más preciada y cara en la empresa hacia la mejor ingeniería de procesos.

Javier P. Echaleku

En una sociedad como la actual, tan dinámica, tan competitiva y tan agresiva empresarialmente hablando, lo único que permanece constante en la empresa es el cambio.

Esta paradoja o juego de palabras nos lleva a pensar que los procesos han de ser igualmente cambiantes, ¿o mejor deberíamos decir que son “constantemente” cambiantes? porque si es así, ¿conviene tenerlos por escrito, analizarlos sobre papel y ponerlos a prueba en “laboratorio”?

Un “proceso” suele ser algo invisible, que está ahí, que nos lleva a obtener unos resultados por un camino que se sigue aunque en la mayoría de las ocasiones es un camino hecho a base de costumbres y transmitido por mimetismo. Un empleado nuevo aprende a trabajar con otro más veterano viendo como lo hace y copiando sus hábitos. Sin embargo, estos hábitos adquiridos irán cambiando de manera diferente en cada una de las personas en función de sus propias percepciones y de sus propias formas de ser y de sentir.

Cada paso que da el proceso que se transmite por mimetismo genera un cambio en dicho proceso, motivado por la propia persona que entra a formar parte del propio proceso. Así se genera una reacción en cadena de cambios que no van dirigidos al objetivo del proceso si no a la forma de llevarlo a cabo por la propia persona que, voluntaria o involuntariamente, lo ha ido cambiando para sentirse más cómoda con la realización de sus tareas.

Por tanto, si los procesos NO ESCRITOS cambian conforme a las costumbres de las personas que los realizan, y en lugar de dirigirse hacia el objetivo del proceso se dirigen hacia la comodidad de la propia persona, ¿Cuál será el resultado final del proceso? ¿un resultado óptimo para el objetivo del proceso o un resultado óptimo para la comodidad de la persona que lo realiza?

Evidentemente, cuanto más elaborado es un proceso, cuanto más relacionado está con otros y cuantas más personas intervienen, más cambios “personales” se van a producir fruto de la innata tendencia a sentirnos cómodos con nuestro día a día.

Estos hechos irremediablemente van a convertir los procesos en pequeños caos de costumbres de diferentes personas, pensando cada una en sus propios intereses y en sus propios objetivos y en un periodo corto de tiempo, esto va a provocar un gran caos global en el que el objetivo del proceso de va a diluir entre los objetivos personales de sus propios integrantes.

¿Cómo afrontar entonces una reingeniería de procesos dentro de una empresa?

En primer lugar analizando la situación en vista “macro”, desde arriba, desde el punto de vista de la interrelación de los procesos y del objetivo final del buen funcionamiento de todos ellos.

Después desde el análisis del objetivo de cada uno de los procesos y teniendo en cuenta que cada paso podrá cambiar, debido al efecto mariposa, en cada cambio que se produzca, sea del tipo que sea, en cualquier momento inesperado.

Si conseguimos hacer un mapa de intereses de la vista “macro” y profundizamos en ese mapa en cada uno de los procesos que conforman el “macro-proceso”, podremos dibujar cada uno de los pasos de manera que crearemos un método de trabajo para cada uno de los procesos. Habremos diseñado una maquinaria en la que los engranajes son personas que, además de seguir como autómatas unos pasos predefinidos, pueden pensar y aportar valor sobre la forma en la que están trabajando.

De esta manera, protegemos al proceso del deseo personal de los participantes para sentirme más cómodos, pero conseguiremos que se aporte información a los “diseñadores” del proceso sobre lo que ocurre al ponerlo en práctica, sobre los hechos internos o externos que le afectan y sobre cualquier factor propio o ajeno que pueda variar el objetivo y por tanto la forma de llegar a su consecución.

Al trabajar por escrito, sobre mapas diseñados y planos definidos, cualquier cambio, por pequeño que sea, en los objetivos, en el método, ambientales o estructurales, generará un nuevo cambio físico en el diseño del proceso que se convertirá en el nuevo mapa de trabajo del mismo.

Siempre que trabajemos sobre mapas conseguiremos que las personas no afecten al proceso, al igual que cualquier músico que toque una partitura hará que suene de la misma manera que los demás. Y si se diese el caso de que la canción tuviese de sonar de manera diferente, lo primero que se cambiaría sería la propia partitura.

Javier P. Echaleku

En ocasiones vemos empresas que nos muestran sus “Valores” en un texto corporativo de la empresa, en una WEB o en un dossier de prensa.

Otras empresas ni tan si quiera se molestan en hacernos llegar dicha información, tal vez porque ni la tengan en cuenta en su vida empresarial.

Pero, ¿Tan importante es tener claro este punto?, ¿Qué aporta a la sociedad, a los clientes, a los proveedores y a los empleados el hecho de que una empresa hable o muestre abiertamente sus “Valores” empresariales?

Bajo mi punto de vista, los Valores de una empresa han de marcar el rumbo de la misma, han de partir de la más alta dirección y han de bajar hasta el último rango en el organigrama. Al fin y al cabo, los Valores de una empresa podrían compararse con los Valores de la personalidad de una persona.

Han de ser compartidos por los directivos y trabajadores de la empresa, han de ser coherentes con el comportamiento de las personas que la componen y han de ser conocidos por todo aquel que entra en contacto con ella.

Podríamos decir que los Valores de una empresa serán los pilares que marcarán y definirán la personalidad de una corporación, de una marca o simplemente de una razón social. Serán aquellos parámetros emocionales que guíen el camino, a los componentes la compañía, hacia un objetivo común, compartido y aceptado por todos.

Equivocarnos en la definición de los Valores, omitirlos, o simplemente no hacer que sean conocidos y compartidos por los componentes de una empresa, podría poner en peligro la correcta definición del siguiente paso en el plan estratégico, “Misión-Visión”, y con ello confundir nuestro horizonte a la hora de establecer los “Objetivos” y la manera de intentar conseguirlos.

Así pues, partamos de la base haciéndola lo más sólida posible, hagamos el edificio de la empresa con unos sólidos cimientos y seremos capaces de construir el rascacielos más grande jamás soñado. De lo contrario corremos el riesgo de construir algo muy grande que se puede desplomar de un momento a otro sin que nos demos cuenta.

Javier P. Echaleku.